2022年6月7日，日本索尼公司宣布，索尼前CEO出井伸之（Nobuyuki Idei）于5天前因肝功能衰竭去世，享年84岁。公司已与出井伸之的直系亲属举行私人葬礼，接下来将会在公司里为他举行追悼会。
作为索尼“数字梦想”的开创者，出井伸之的去世代表着索尼多元化道路中的数字时代已经进入尾声。随着去年营业利润触及新的天花板，索尼现在正为寻找新的增长点而开启新一轮的“赌博”。
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“善赌”的索尼
1946年，38岁的井深大，25岁的盛田昭夫和20多位职员共同创办了东京通讯工业株式会社，从修理收音机业务起家。成立初期，公司业务来源不稳定，经营情况并不好，经过10年左右的探索，并于1955年推出了日本第一部晶体管收音机“TR-55”， 因为采用了当时发明的晶体管技术来代替真空管，使得TR-55比早期的收音机要小很多，使其成为日本第一台便携式收音机，一举成名，企业经营情况也逐渐得以改善。
随着公司的做大，60年代，索尼想造彩电，却认为当时主流的显像管技术在亮度上有缺陷，于是他们就另辟蹊径，做出了Chromatron显像管电视，这种技术确实极大地提高了电视的显示效果，不过良品率极低，导致成本居高不下。据说该显像管电视只卖出了1万3千台，结合电视的成产研发成本，相当于卖一台还要赔550美元。
巨大的亏损对于当时的索尼是致命的，但是凭借创始人盛田昭夫拉来的6亿5千万日元贷款，索尼依然研发显像管技术，指望梭哈回本。
1968年，索尼研发出特丽珑彩色阴极射线管电视，其亮度高，颜色丰富的画面，一经发售便引起抢购。00年代液晶电视普及前，全世界的电视和电脑显示器，用的都是由特丽珑衍生的显像管。在《时代》周刊2016年评选50大最具影响力电子产品中，特丽珑电视高居第二位，仅次于iPhone。索尼也因此成为彩电行业的大拿，其第一次多元化尝试赌博成功。
但是索尼的多元化赌博却并未停下，70年代后家用录像机开始兴起，索尼推出了Betamax格式录像带，与JVC开发的VHS格式展开旷日持久的标准之战。索尼将科技树主要点在更清晰的画质上；而VHS的优势则是便宜、录制时间长。虽然媒体和专业人士都更偏爱索尼，可消费者用脚投票的结果，却是VHS获胜。这场标准大战1976年开打，索尼在1980年就已露败相，最后硬挺到1988年才终于投子认负。
但在同一时期，索尼推出Walkman随身听产品却大获成功。这款便利的产品掀起了一场音乐革命，也见证了便携式音乐理念“耳机文化”的崛起。直到1998年为止，“Walkman”已经在全球销售突破2.5亿台，直到苹果的iPod数字随身听的出现，才取代了Walkman地位。
同样，在面临日本爆发了泡沫经济危机时，索尼也开启了新一轮的多元化赌博。为了找到新的增长点，时任社长大贺典雄力排众议，决定在游戏主机上赌一把。1993年，索尼电脑娱乐公司成立，与任天堂在游戏领域展开竞争。1994年正式推出PlayStation，并于2006年开始运营PlayStation网络。截至2007年3月31日，PlayStation系列销售量高达2.3亿部，成为继Walkman后，全球最为成功的产品。
也正是在这一时期，出井伸之被任命为索尼董事长。上一任社长大贺典雄认为，面对即将到来的网络时代，索尼需要一个 “对软件有理解能力的人”，而出井伸之就是这样一个人。也因为相信出井伸之，大贺典雄打破了“索尼总裁必须有营销或技术背景”这个不成文的规定，将未来堵在了出井伸之身上。
常在河边走，哪有不湿鞋。大贺典雄的这次赌博，却为索尼带来了灾难。
多元化路上的失败
出井新官上任后，将索尼的高管进行了大换血，以往在索尼地位颇高的工程师的话语权也在慢慢丧失，试错成本变得高昂。索尼“随身听之父”大曾根幸三对此表示：在绩效主义的压迫下，索尼的人都“弯着腰工作”，创新的氛围逐渐淡化。同时，出井将索尼的目标锚定在“多元化发展”上，开始大手笔投资发展娱乐内容。
在他的任上，由于索尼错估液晶电视的发展，使得拥有液晶技术的夏普获取电视影像的领导地位。因为索尼Walkman不支持MP3格式造成苹果的iPod数字随身听在全球热卖，取代了Walkman地位。 在原本领先的电子产品领域，索尼由于政策的转变而被其他同行所超越。
最终，2003年被爆出巨额亏损后，索尼股票蒸发了 4000 亿日元市值，甚至引发日本其他科技股的大跳水。因索尼而起的这场股市灾难就是大名鼎鼎的“索尼震撼(Sony Shock)”。从此，索尼的命运急转直下，当时原能风光卸任的领导人出井伸之也沦为“最差CEO”。
步步高之父段永平曾在2013年评价称：“大概接近10年前开始我就觉得索尼要出问题了。那个时候开始索尼变得非常利润导向，质量不好的东西也卖。从不合格的DVD机芯，明知要出问题的跳舞毯到可以烧出泡泡的手提电脑和漏电的电池，再加上看过一次出井伸之不知说云的采访，我觉得伟大的索尼好像已经迷失了。”
连原本支持出井伸之的大贺典雄都开始怀疑是不是自己选错人了，并发出了灵魂拷问：“盛田昭夫推出了Walkman，岩间和夫研发了用于电视机的特丽珑技术，我推出了索尼CD，出井君推出了什么革命性产品呢？什么都没有。”
重新上路
2005年6月，出井黯然离开，将CEO兼董事长头衔出让给63岁的美国人霍华德·斯金格，寄望他能拯救摇摇欲坠的索尼集团。
但是出井伸之的多元化策略，却让索尼内部出现基因的断层。他所推崇的基于绩效主义追求效率的风格，成为新的派别，和创始人盛田昭夫为代表的技术派产生严重的冲突。
接任出井伸之的霍华德•斯金格看到了这种情况，并表示：“索尼产品的多样化，在当年起到了规避风险的作用，但随着近十年产业发展的变化，多样化产品布局反而分散了索尼的精力及资源。”但是他对于索尼的问题也是无能为力。
索尼分崩离析的状况直到2012年平井一夫上任后才得到缓解，平井一夫上任后，提出“一个索尼”战略，砍掉盈利不佳的电视面板业务、裁员超万人，VAIO业务也被出售，游戏及网络服务业务取代早期的部件和半导体业务，成为盈利大头。
通过转卖、分拆业务，相较2014财年12.22亿美元的净亏损，索尼2015财年净利润达到了13.08亿美元，终于实现扭亏为盈。平井一夫也一改以往索尼多元化的“赌博”风格，提出让索尼的产品和服务带给消费者惊喜和感动的体验，加强消费者与索尼品牌的联结，才是未来发展的和核心。索尼也转型为一家“有坚实科技基础的创新娱乐公司”。
前车之鉴
从索尼的多元化发展来看，早期的索尼以近乎赌博的多元化策略之所以能够成功，大多是依靠当时对同行的技术碾压。其多元化的行业也是与原本主营行业关联较为紧密的行业。但是在在出井伸之时期，索尼放弃了自己一贯的以技术为先的风格，其近乎赌博的多元化难以与原本有着技术积淀的企业进行竞争。最终，索尼回归市场，踏实听取消费者的呼声，将自己的多元化发展回归理性。
家电网主编李韬认为，索尼的多元化经历对中国的企业有着很大的借鉴意义。一家公司能够在多元化发展的同时，将品牌形象与产品相连接，相互作用，互相塑造，形成一套逻辑自洽的体系，并发散开来被消费者认可，是非常重要的，也是在同质化时代能成功塑造差异化的重要法则。
