扫地机器人零部件价格区间
有了零件之后，就是生产环节。扫地机器人产业链中游为制造商，参与者分为专业厂商(iRobot、科沃斯、石头科技等)、吸尘器厂商(Dyson、Shark等)和传统家电厂商(海尔、美的、LG、三星等)三大类。
在这个环节，基本都选择代工(即OEM下的定牌生产合作)，因为成本更低。东莞一家扫地机器人制造工厂的经营者潘力告诉36氪，“开模成本大概在20万到几百万不等，客户一般都会选择中间价位。但转手卖到海外的话，至少可以赚到人民币对美元的利润。”
像潘力这样的工厂在广东还有上万家，不少厂家今年在扫地机器人上大赚了一大笔，“比如有些工厂是专门做拼多多货源的，单价大概200-300元，今年可以做到8000万到1亿营收”，潘力告诉36氪。
事实上，更大的成本还是发生在产业链下游——推广渠道，这个渠道包括自有和第三方电商平台。比如小米、京东。“如果做品牌，那花在渠道上的钱可能直接导致成本翻倍。但有些产品只要价格够低，就能吸引人，也就可以把渠道费一起省掉”，「银星智能」董事会秘书张瑾儒说。
所以，只要定价足够低，就很容易被消费者买来试水。如果这个市场够大，定价低就能赚到快钱，这是一种商业模式。
不好的地方就在于这是劣币，“劣币的存在会扰乱市场秩序，一方面是低价位会挤压创新性产品空间，另一方面是降低市场认可度。”一位行业投资人告诉36氪，这种热闹只能是短暂的辉煌，“就像早期的山寨智能手机，再到后来的智能音箱，基本都是同一批人在赚到快钱。”
如果所有人都去赚快钱，那行业就不会有进步。尽管造良币需要花更大成本和精力，但总有企业在坚持。以技术创新下的爆品为例，石头科技凭借自研激光导航技术冲了出来，洗拖一体的云鲸更不用说。
正因为敢投入研发，所以才有推翻原模组、重新考虑适配性等可能，创新也才能出现。从研发费用看，对应的「石头科技」2018年-2020年分别投入1.17亿元、1.92亿元、2.63亿元，数额大且持续增加;决定打造精细化品牌的「云鲸智能」，从一开始也在东莞自建工厂，把研发总部放在松山湖。
这种情况下，研发门槛也就成为了新入局者要闯的关。刚入局的「甲壳虫智能」，于今年1月组建，发布第一款产品是在今年12月，“一年的研发、打板、整机生产周期，已经是非常快的了。”「甲壳虫智能」CEO郑权向36氪分享了被他戏称为“乱披风锤法”的研发过程。
“普遍来说，扫地机器人制造需要打2-3次手板，每次手板会有10个样品出来，这样打一次手板是40-50万，我们一共打了七次手板。”更费钱的是研发过程需要多版本同时开发，每个版本之间必须要做到尽可能耦合，“因为你不知道哪个版本可以最后跑出来，而关键器件一次就要准备500多种。”
如今市场下，价位高还是会对消费者有一定门槛。“但这也是量价齐升的阶段，是提高市场渗透率的关键时期”，凯辉基金合伙人丁立俊对36氪说道。
到那时候，随着规模化的创新产品不断涌现，成本也会降得很快。低端机的空间也就无限压缩，所以不能低估普及速度。比如，自云鲸推出扫拖一体之后，目前96.8%的扫地机器人(含洗地机)都具备了拖地功能。
“我们认为，明年Q4洗拖一体的单价都有可能降到2000元以内，那会还做不到年20亿营收的公司基本就要出局。尽管目前80%的企业连扫地机的算法都没有，但格局就会来得这么迅速。”另一位投资人向36氪表示。
“再回到追觅，它的出海市场更容易塑造品牌力，高速马达是技术护城河，可以对标看戴森。在行业热度这么高的时候，投资人想通过追觅砸出下一个科沃斯也不奇怪。毕竟它跑得最快，谁也不想错过。”
精耕细作之时
「石头科技」创始人昌敬曾在内部信中谈到，“企业的发展阶段会分为0-1和1-N。从0-1，企业只需要找到一个独特价值点切入就行，1-N阶段就需要延长短期独特性这个窗口期，更要开始布局长期独特价值，让公司能够可持续发展。”
换句话说，如果从0到1考验的是产品力创新，那从1到n则考验团队综合能力，其中包括供应链整合、设计研发、生产制造、渠道分发等多方博弈。
后浪拍岸产生的焦虑感可以在云鲸新品J2、石头新品G10身上略见一二。“第二代产品没有第一代惊喜、今年的产品表现平平、创新度少了、内卷力多了”等声音是今年业内对云鲸、石头新品的评价。
重拳出击造爆款易，但保持长久创新则需要永不断电的动力马达，这明显更难。「石头科技」相关负责人向36氪表示，“创新是一个过程，不是为了创新而创新，目标是为了解决问题。如果是初创公司，选择本就不多，同质化没机会时只能创新，再没机会就只能退出。而对于大公司来说，追求产品成熟度和口碑是第一优先级”，所以看起来创新力会相对弱化。
回到扫地机器人行业，不管从0-1还是从1-N，往往要面对两个抉择，其一是是否要选择小米生态链，其二是是否自建工厂。
小米生态链对家电影响是革命性的，不仅建立了物联网生态，手机/智能音箱终端也完善;还有商业模式上革新，2021年Q3，IoT已成小米第二大收入来源，投资的IoT生态链企业超300家，贡献收入209.3亿。
所以，在品牌塑造的早期，小米链如同一个家电品牌的黄埔军校，可以更专心做产品，获得更多渠道资源，但这在后期也会成为掣肘。
「追觅」、「石头」都先后去小米化，本质是这个“性价比模式”和OEM代工限制了利润的天花板，也会影响自有品牌存在感。
当然，在今天，小米生态链这所“名校”也难进，在36氪对市场的跟踪观察中，有不少扫地机品牌在试图和小米建立联系时折戟。
在工厂的选择上也有两种方式，一是研发设计和生产制造全部自己做，另一种是OEM(原始设备生产商)方式，即“代工”或“贴牌生产”。OEM好处在于早期能省成本，供应商也自带一套专业且成熟的制造体系。
“优质的制造商会有合同保障，不会随便把设计图纸外泄。但他们拥有的是制造能力，而这种能力是可复制的。”一名扫地机器人企业CEO向36氪表示。
所以，是否自建或收购工厂也是品牌塑造关键决策之一。“比如小米就是一个案例，我们认为它的技术比科沃斯慢了1.5代，主要原因就在于小米把更多研发交给了其他厂商。”一位扫地机器人行业研究员告诉36氪。
可以说，生产制造能力和研发设计能力几乎是等重的。“好的供应链与品牌关系，就应该像苹果和富士康，”上述研究员表示，品牌需要掌握最核心的生产要素，整合优秀的厂商来为自身服务。
那么，现阶段的扫地机器人行业走到了什么阶段呢?
它不是简单产品力塑造期或品牌力塑造期的划分，而是0-1与1-N阶段的重叠期。明显表现是品牌塑造很重要，产品力也不能放手，但创新点却越来越难找，也很难再用一款产品撬开市场了。
所以各家都想做品牌，品牌与制造、品牌与渠道之间的关系也需要重新定义，AI家庭服务机器人公司「Trifo」创始人张哲表示，未来肯定属于“定义者”：“单纯的品牌方如果完全采用ODM代工模式而参与产品定义有限的话，即使选多家专业的工厂也难免和专注做精品家庭服务机器人的品牌方有差距。”
制造商也在尝试重塑角色。「银星智能」称自己模式为OPM，即通过对C端用户洞察，提供更B端产品，并在这此基础上多提供一些消费者痛点服务。这个模式核心在于，企业可以自己去定义这个产品。
未来也许还会有新爆款产品跳出市场，但想打动消费者却越来越难了。云鲸一名员工曾对36氪回忆2019年第一款产品发布景象：“当时，公司放了一块大屏，可以看到每个小时销量都在增加，破千台用了不到1分钟，当时仅备货的2700台扫地机器人在3个小时内一售而空，销售额突破千万。”
这样的激情时刻很难再有了。
